Piloter un tiers-lieu

Les tiers-lieux, selon la définition de la Coopérative Tiers-Lieux, sont des espaces hybrides – marchands ou non marchands – incarnant un contrat social articulé autour de l’émancipation individuelle, de la dynamique collective et de l’intérêt général. Ils visent à renforcer le pouvoir d’agir des individus et des collectifs face aux enjeux contemporains, tout en dynamisant les territoires où ils s’implantent. Ces espaces favorisent l’émergence d’idées et la coopération locale, en s’appuyant sur une communauté engagée et une hybridation d’activités.

Depuis 2017, les tiers-lieux connaissent une croissance rapide, passant de 2 500 à plus de 3 500 en deux ans, et deviennent des acteurs incontournables du développement territorial. Leur reconnaissance institutionnelle s’est renforcée avec la création du Conseil National des Tiers-Lieux, la labellisation de “Fabriques de Territoire” et la publication de rapports soulignant leur impact. Les tiers-lieux répondent à des besoins locaux variés (emploi, mobilité, culture, solidarité…) et s’appuient sur la concertation et la co-création avec les acteurs du territoire pour développer des projets à fort impact social, économique et environnemental.

La gestion d’un tiers-lieu requiert autonomie et responsabilité, notamment dans l’animation des collectifs, la gestion financière, la recherche de partenariats. Les professionnels qui les pilotent doivent comprendre les enjeux locaux, animer des collectifs, organiser des activités adaptées aux besoins (emploi, entrepreneuriat, mobilité, etc.) et gérer la santé financière de la structure (budgets, partenariats, aides publiques). Ces métiers, tels que facilitateur, coordinateur ou chef de projet, s’exercent dans des secteurs variés (culture, solidarité, habitat, numérique) et nécessitent une forte autonomie, une vision stratégique et un engagement communautaire pour créer des lieux vivants et porteurs de sens.

• Conduire un diagnostic territorial afin de situer le tiers-lieu dans son environnement, en analysant les données clés du territoire.
• Définir le cadre de référence du tiers-lieu pour établir un projet stratégique, en traduisant le diagnostic en vocation, finalités et valeurs.
• Déterminer les domaines d’activité stratégique en vue de définir l’offre du tiers-lieu, en cohérence avec le cadre de référence et le diagnostic établi.
• Établir des orientations par activité pour prioriser des actions à entreprendre, en fixant des objectifs et en prenant en compte les contraintes identifiées.
• Développer des techniques de collecte de données pour positionner le projet stratégique dans une réalité de marché en repérant les opportunités et les freins.
• Construire un modèle socio-économique pour piloter les activités du tiers-lieu, en employant une approche analytique et thématique.
• Analyser ses résultats et équilibres de son modèle socio-économique pour projeter un modèle durable et robuste, en mesurant l’impact financier et social du tiers-lieu.
• Modéliser la gouvernance et le fonctionnement interne afin de structurer le tiers-lieu sur les plans juridique et fonctionnel, en rédigeant des statuts appropriés à la forme juridique de la structure, et en déclinant un processus organisationnel adapté au projet et aux personnes impliquées.
• Organiser le processus d’accueil, d’intégration et/ou d’appropriation du tiers-lieu afin de développer l’inconditionnalité et l’inclusion du collectif notamment les personnes en situation de handicap en mobilisant avec des exemples, des processus, des méthodes et/ou des outils.
• Animer la dynamique collective afin de servir son organisation, en structurant les instances de gouvernance
• Élaborer une stratégie de communication pour mobiliser les différentes parties prenantes, en élaborant une programmation qui concilie besoins des utilisateurs et enjeux du projet, dans le respect de la politique d’accueil et des principes fondamentaux des tiers-lieux.
• Construire une dynamique de coopération pour ancrer les activités du tiers-lieu sur son territoire, en cartographiant les acteurs et en développant les partenariats.
• Conduire une analyse critique de son activité de pilote de tiers-lieu pour la situer dans l’organisation et pour observer l’évolution de sa pratique, en qualifiant son mode managérial et relationnel afin d’optimiser le fonctionnement et la pérennisation de la structure.