Manager de business unit (BADGE CGE)

Le Manager de Business Unit a la responsabilité de rentabiliser et de développer, de façon autonome, les activités d’une entité stratégique (filiale, succursale, point de vente…). Il en assure la gestion sur les plans administratifs, commercial et financier. Il est également en charge de l’encadrement managérial de son équipe.

Activités visées :

• Positionnement de l’organisation dans son environnement
• Définition d’une stratégie responsable pour son unité
• Préparation du projet
• Conduite du projet
• Coordination de la stratégie marketing de son unité
• Accompagnement à la mise en oeuvre de la stratégie commerciale de son unité
• Définition du budget de l’unité
• Suivi de la performance financière
• Développement de sa posture managériale
• Gestion des individus, des interactions et des compétences

• Définir la situation concurrentielle de l’organisation, en évaluant la structure de marché, et sa segmentation, et évaluant les opportunités et menaces de l’environnement global, de la structure de l’ industrie et de la compétition directe, afin d’analyser l’environnement et d’en tirer les conclusions pour le périmètre de son unité
• Analyser la stratégie de l’organisation, en tenant compte de son positionnement sur le marché, de ses ressources et en qualifiant le rôle de l’unité dans cette stratégie globale, afin d’identifier les aspects sur lesquels le centre peut concourir à la stratégie globale
• Décliner la stratégie d’entreprise dans son unité, en s’appuyant sur les outils et concepts de l’ analyse stratégique et en tenant compte de la place du centre de profit pour l’entreprise et en cherchant à allier performance économique, sociale et environnementale, afin de pleinement contribuer au développement de la structure
• Piloter le développement de son unité, en définissant les facteurs clés de succès ainsi qu’un plan d’action cohérent avec les ressources disponibles ou envisageables, afin de garantir la mise en œuvre du plan de développement envisagé dans de bonnes conditions
• Définir la raison d’être d’un projet de développement, en tenant compte des aspects économiques, de RSE, et en adaptant la présentation des informations aux acteurs concernés (direction financière, opérationnelle...), afin de s’assurer de la bonne appropriation des enjeux par chacun, et ainsi favoriser la réussite du projet
• Structurer le projet, en déterminant les enveloppes budgétaires, le calendrier, les équipes avec le rôle et les responsabilités des différentes parties prenantes, afin de garantir un cadre de travail clair.
• Animer la conduite du projet au fil de l’eau, en adaptant la méthodologie et à la composition aux imprévus éventuels, et en accompagnant les équipes projet face à ces évolutions, afin de concilier atteinte des objectifs, performance et bien-être des équipes
• Clôturer le projet, en partageant les résultats du travail, en collectant les retours des équipes et en analysant les éventuels écarts avec le cadre initialement défini, afin de tirer les enseignements nécessaires pour les projets futurs
• Mettre en oeuvre un plan d’action marketing pour son unité, en tenant compte de l’ensemble des canaux de diffusion (digital…), en s’appuyant sur une analyse du marché, un diagnostic interne et en structurant ses 10 P, afin de garantir la pertinence de la stratégie marketing de l’unité
• Animer le suivi de la performance marketing, en définissant les indicateurs de succès à analyser, en vérifiant leur évolution et en analysant les causes de succès ou d’échec, afin de disposer des informations nécessaires pour faire évoluer le plan d’action marketing
• Construire un plan d’action commercial pour son unité, en s’appuyant sur une analyse du marché et un diagnostic interne et en tenant compte à la fois des enjeux d’acquisition et de fidélisation des clients, afin de garantir la pertinence de la stratégie commerciale de l’unité
• Animer le suivi de la performance commerciale, en définissant les indicateurs de succès à suivre, en suivant leur évolution et en analysant les causes de succès ou d’échec, afin de disposer des informations nécessaires pour faire évoluer le plan d’action commercial
• Déterminer le budget prévisionnel d’une unité, en déterminant son chiffre d’affaires, ses charges prévisionnelles, en calculant le fond de roulement et le besoin en fond de roulement, afin de clarifier la trajectoire financière de l’entreprise
• Prévoir les besoins de financement de l’unité, en mettant en rapport les projets de développement de l’entreprise et les enveloppes tirées du budget prévisionnel, afin de prioriser les projets ou déterminer les éventuelles enveloppes de financements complémentaires à rechercher
• Concevoir des tableaux de bord, en tenant compte des ratios essentiels et en définissant la source et la manière de collecter les différentes données, afin de faciliter le suivi au quotidien de la performance économique de l’unité
• Analyser les écarts avec le plan de financement initial, en identifiant les causes de décalage (en termes d’augmentation des coûts, de baisse des recettes…), afin de définir des mesures correctives et d’adapter le plan de financement
• Construire son leadership, en prenant du recul sur son propre comportement de manager, en montrant l’exemple et en traduisant dans ses actions et comportements l’impulsion souhaitée, afin de contribuer à l’implication des collaborateurs
• Mettre en place des conditions de travail attractives, en adoptant une flexibilité comportementale dans la gestion des relations et en répondant aux besoins spécifiques de l’équipe (inclusion, intégration du handicap, adaptation du temps de travail en fonction des situations…) afin de stabiliser les équipes
• Faire évoluer les collaborateurs en préparant et conduisant les différents entretiens au fil d’une carrière (recrutement, évaluation, entretien annuel…) en lien avec la politique RH de l’entreprise, en définissant les axes de progrès et points forts du collaborateur, en envisageant son évolution au sein de l’unité ou de l’organisation et en recueillant ses souhaits de formation, afin de créer une relation plus personnelle avec le collaborateur et pour le fidéliser
• Animer et organiser des réunions collectives et individuelles, en favorisant la communication des informations et en anticipant et gérant les conflits, afin de garantir la fluidité des échanges au sein des équipes et de créer une dynamique de groupe

Secteurs d’activités :

• Les Managers de Business Unit interviennent dans tous secteurs d’activité (industrie, services, commerce…)

Type d'emplois accessibles :

• Chef d'agence (commerciale, de voyage, de location de véhicule…)
• Directeur (d’agence, d’unité, de centre de profit, de mission locale, de PME/PMI…)
• Responsable d’agence (commerciale, de placement, d’insertion par l’économie, de centre de profit, de PME…)
• Responsable d’activité
• Manager de Centre de profit / Business Unit
• Directeur des opérations

• ESC Rennes School of Business

• ESC Rennes School of Business

  1ère habilitation	Début validité	Fin validité
  09/02/2024		09/02/2026

• Responsable centre de profits (BADGE)

• Manager de business unit

• 32024 : Gestion centre profit

• M1302 - Direction de petite ou moyenne entreprise

• 310 M : Spécialités plurivalentes échanges et gestion (dont administration générale) - pas de fonction dominante